فقه الروابط 2

3شنبه 18/6/1404-16ربیع الاول 1447- 9 سپتامبر 2025-درس دوم فقه روابط سازمانی (فقه الروابط) –مبادی بحث

$ مسئله‌ی 2: رفع بینونت و فاصله بین مدیران و خداوند Z منشاء رفع بینونت و فاصله بین مدیران و کارکنان و بهبود امور خواهد شد؛ لذا همه‌ی اداره‌کنندگان موظف‌اند که رابطه‌ی خود و خدا را دائماً اصلاح نمایند

از مصباح الشریعة امام صادق G که کتاب مدیریت رفتار سازمانی است معلوم شد که روابط انسانی سازمان بر چهار رابطه استوار است: با خدا، نفس، خلق و دنیا^[1] که با فروع بیست‌وهشت‌گانه‌ای که دارد نقشه‌ی راه بحث و درس را در سال تحصیلی جاری تشکیل می‌دهد. و نیز معلوم شد که آزمایشات هاثورن توسط تیم التون مایو مکتب روابط انسانی^[2] را در جهان مدیریت پدید آورد که انسان سازمانی را از نگاه ماشینی نجات داد و روح و روان او را هم لحاظ نمود. ولی این مکتب ناجح نبود و روابط انسانی سودگرا و سوداگر ادامه یافت. فقه الاداره می‌کوشد با عملیات استنباط و افتاء، نظرات صادقین F را کشف و عرضه کند تا نسخه‌ای شود برای اصلاح روابط انسانی سازمانی و در حقیقت کمکی به مدیران جهان است، زیرا بدون استمداد از وحی و عصمت نمی‌توان رفتار سازمانی را به گونه‌ی بهینه مدیریت کرد تا در نتیجه انگیزش واقعی و مؤثر در جان کارکنان ایجاد گردد.

از اولین رابطه یعنی «معاملة الله» شروع می‌کنیم که بر هفت پایه استوار است: أصول معاملة الله تعالى فسبعة أشياء: أداء حقه و حفظ حده و شكر عطائه و الرضا بقضائه و الصبر على بلائه و تعظيم حرمته و الشوق إليه.^[3]

توضیح: مکرر گفته شده که مبنای مدیریت اسلامی و کلید رمز آن کلمه‌ی طیبه‌ی رب است که به معنای مالک مدبر[4] است، مالک آسمان‌ها و زمین و انسان و یوم‌الدین. لذا حق تدبیر دارد و مدبر هستی و مدیرکل سازمان کائنات است و عباد الله همه تحت تدبیر او هستند و باید با او دائماً در ارتباط باشند، ارتباطی آسان، مؤثر، زودبازده و بدون بروکراسی رائج. او رازق، خالق، قادر، ناظم و دارای سازمان، برنامه، بودجه، کنترل، نظارت و هماهنگی در سازمان متبوع خود است و گزینش، توانمندسازی، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات به نحو عالی دارد. او اهل هدایت، نفوذ، ارتباط، اصلاح رفتار و تدبیر تعارضات است و نیز اهل معنویت، تقوا، مغفرت، جود و جبروت است. او فرهنگ سازمانی پیشرفته‌ای را بر مبنای جهاد، ایثار، عبودیت، خدمت و تعالی حاکم می‌کند. او بسیار توانا، دانا و داراست و پناه به او آن‌چنان نور و نیرو ایجاد می‌کند که هر مدیریتی در هر رده‌ای را به امید، نشاط، آرامش و رضایت وامی‌دارد تا خود و سازمانش را به اوج و عروج برساند. خداوند هادی، حامی و ناظر دائمی و آرمانی و آسمانی است تا از هر بحران به مدد او عبور کند. لذا امام صادق G اولین معامله، یعنی تعامل و رابطه را با او ضروری می‌بیند که اگر درست شود رابطه با خلق و کارکنان هم اصلاح می‌شود، لقوله [ «من أصلح فیما بینه و بین الناس أصلح الله فیما بینه و بین الناس».^[5] بینونت به معنای فاصله است بین مدیر و خدا و بین مدیر و کارکنان. این بینونت اگر با خدا اصلاح و برداشته شود، بینونت بین مدیر و کارکنان رفع می‌شود. و طبق صحیحه‌ی ابوعبیده، مدیریت، تجارت و کسب و کار او هم بهبود مستمر پیدا می‌کند.^[6] بر اساس این راهبرد معصومانه و به حکم عقل باید بینونت با خدا را اصلاح کنیم تا به منافع آن دست پیدا کنیم و مصالح تابعه‌ی آن را تفویت نماییم. این امر هفت راهکار دارد که نام بردیم و در نوبت‌های آتی ان شاء الله یک‌به‌یک به بوته‌ی استنباط و تفقه گذاشته می‌شوند.

فتحصل که رفع بینونت و فاصله بین مدیران و خداوند تبارک و تعالی منشاء رفع بینونت و فاصله بین مدیران و کارکنان و بهبود خواهد شد، لذا همه‌ی اداره‌کنندگان موظف‌اند که رابطه‌ی خود و خدا را دائماً اصلاح نمایند. راهکارهای این اصلاح به تدریج استنباط و افتاء خواهند شد.[7]

[1] «أصول المعاملات تقع على أربعة أوجه: معاملة الله و معاملة النفس و معاملة الخلق و معاملة الدنیا و كل وجه منها منقسم على سبعة أركان. أما أصول معاملة الله تعالى فسبعة أشیاء: أداء حقه و حفظ حده و شكر عطائه و الرضا بقضائه و الصبر على بلائه و تعظیم حرمته و الشوق إلیه. و أصول معاملة النفس سبعة: الخوف و الجهد و حمل الأذى و الریاضة و طلب الصدق و الإخلاص و إخراجها من محبوبها و ربطها فی الفقر. و أصول معاملة الخلق سبعة: الحلم و العفو و التواضع و السخاء و الشفقة و النصح و العدل و الإنصاف. و أصول معاملة الدنیا سبعة: الرضا بالدون و الإیثار بالموجود و ترك طلب المفقود و بغض الكثرة و اختیار الزهد و معرفة آفاتها و رفض شهواتها مع رفض الرئاسة. فإذا حصلت هذه الخصال فی نفس واحدة فهو من خاصة الله و عبادة المقربین و أولیائه حقا». (امام صادق G، مصباح الشریعة، ص. 6) امام صادق G فرمودند: معاملات دنیا بر چهار قسم است: یکی معامله‌ی خلائق با خالق، دوم معامله‌ی خلائق با نفس خود، سوم معامله‌ی خلائق با یکدیگر، چهارم معامله‌ی هریک از خلائق با دنیا. اما ارکان معامله‌ی خلائق با خدای تعالی به هفت چیز است: اول ادا کردن حقوق الهی مثل نماز، روزه، زکات و غیره، دوم حفظ حدود الهی و تجاوز ننمودن از حدود شرع، سوم در همه حال راضی و شاکر بودن، چهارم راضی بودن به قضای الهی مثل فقر و غنا و صحت و مرض و غیره، پنجم صبر کردن بر بلایا و سختی‌ها، ششم تعظیم و بزرگ داشتن حرمت الهی در جمیع جهات، هفتم شوق لقای الهی و آرزوی لقای رحمت فراوان. و اما اصول معامله‌ی آدمی با نفس خود نیز هفت نوع است: اول جهاد با نفس و غلبه بر آن، دوم همیشه از نفس هراسان بودن، سوم رنج کشیدن در عبادت و ریاضت داشتن، چهارم ملازم صدق و راستی بودن، پنجم خلوص اعمال و گفتار و کردار، ششم دور داشتن نفس از لذات و خواهش‌ها، هفتم بستن نفس به تحصیل کمالات علمی و عملی و آماده کردن خود برای فقر. و اما اصول معامله‌ی خلائق با یک‌دیگر نیز هفت چیز است: اول حلم و بردباری هنگام صدور ناملایمات از دیگری و عفو و گذشتن از او، دوم تواضع و فروتنی با مردم، سوم سخاوت داشتن، چهارم شفقت و مهربانی با دیگران، پنجم نصیحت آن‌ها، ششم به صفت عدل موصوف بودن، هفتم ملازم انصاف با مردم بودن. و اما اصول معامله‌ی هر شخص با دنیا نیز هفت است: اول، به اندک از دنیا راضی بودن، دوم خرج کردن دارائی خود در راه خیر، سوم طلب نکردن آن‌چه نیست، چهارم دشمنی و نفرت از مال زیاد و دوست داشتن اندک، پنجم رغبت داشتن به ترک دنیا و زهد، ششم از آفات دنیا غافل نبودن و به آن آفات علم داشتن، هفتم ترک ریاست و مقام دنیوی. پس هرگاه این خصلت‌ها آن‌چنان که باید حاصل شد پس آن مؤمن از خواص است و از بندگان مقرب الهی است.

[2] یکی از اصول بنیادی مدیریت علمی یا تیلوریسم، مکتب روابط انسانی است که عبارت است از انتخاب علمی کارکنان به گونه‌ای که استعدادها و توانایی‌های آن‌ها با شرایط احراز شغل منطبق باشد. مطرح شدن این نکات نشان می‌دهد که منطقی کردن کار در چه جهتی پیش می‌رود. ابتدا حرکتی در جهت علمی کردن مدیریت و نحوه‌ی کار صورت می‌گیرد و سپس واکنش کارکنان نسبت به طرز برخورد ماشین با کار مطرح می‌گردد. آن‌گاه در فاصله‌ی زمانی کوتاهی روان‌شناسان صنعتی در صحنه حاضر شده و به مهندسین در کارگاه‌ها می‌پیوندند. به تعبیر موزلیس عوامل متعددی در پیشرفت این حرکت اثر داشته است که مهم‌ترین آن‌ها توسعه‌ی روان‌شناسی تجربی در آغاز قرن بیستم و واکنش خشونت‌آمیز کارگران نسبت به اجراء اصول مکانیکی مدیریت علمی است. روان‌شناسان صنعتی در زمینه‌ی مسائلی از قبیل طرح آزمون‌های انتخاب بهترین افراد برای یک شغل معین، اتخاذ تدابیری برای پی‌بردن به این‌که آیا کارکنان از حداکثر توانایی‌های خود در کار استفاده می‌کنند یا نه، عملکرد و بازدهی کارکنان تحت تأثیر درجه‌ی حرارت، رطوبت، نور، سروصدای موجود در کارگاه قرار می‌گیرد یا نه و نیز آثار خستگی ناشی از انجام وظائف تکراری و یک‌نواخت و نظیر این سؤالات به تحقیق و مطالعه پرداختند. با طرح چنین مسائلی تأکید مکانیکی مکتب کلاسیک درباره‌ی رفتار سازمانی تعدیل شد. این تحولات با قدرت فزاینده‌ی اتحادیه‌های کارگری به مقدار قابل توجهی در نگرش کارفرمایان نسبت به کارکنان تأثیر گذاشت و این آغازی بود برای تأکید مدیران بر اهمیت نیروی انسانی در سازمان. به منظور پی بردن به حس کارکنان نسبت به کار و مؤسسه، پرسش‌نامه‌هایی تهیه و توزیع گردید با شعار «نیروی انسانی مهم‌ترین عامل در کسب و کار». این به صورت شعار روز درآمد. در این چنین محیط ایدئولوژیکی بود که مکتب روابط انسانی پا گرفت. مطالعات و بررسی‌های مشهوری در سالهای 1924 تا 1932 به رهبری التون میو در کارخانه‌های هاثورن متعق به شرکت (وسترن الکتریک) صورت گرفت که این مطالعات یک نقطه‌ی شروع و یک منبع اصلی برای مطالعات سیستماتیک در زمینه‌ی روابط انسانی به شمار می‌آید. هدف اولیه‌ی مطالعات هاثورن این بود که تأثیر میزان نور که یکی از عوامل شرایط محیط کار است در بازدهی کارکنان مورد بررسی و آزمایش قرار گیرد. در این تحقیق پژوهشگران می‌خواستند بین عوامل متغیری چون نور، خستگی ونظایر آن با نحوه‌ی عمل‌کرد و بازده کارکنان ارتباطی یابند. روش این مرحله‌ی تحقیق با روش تیلور چندان تفاوتی نداشت. در این روش از یک اتاق آزمایش که در آن متغیرهای مستقل (نور) را کم و زیاد می‌کردند و اثر آن را بر متغیرهای تابع (بازدهی) مورد بررسی قرار می‌دادند استفاده می‌شد. در این روش دیگر عوامل ثابت و بدون تغییر نگه داشته می‌شوند و نتایج در این مرحله از آزمایش گیج‌کننده بود. پس از دو سال بررسی و مطالعه بالأخره پژوهش‌گران نگرش خود را تغییر دادند و به عوامل روانی و اجتماعی که در رفتار سازمانی اثر تعین‌کننده دارند توجه نمودند. این بار از روش مصاحبه استفاده کردند. و به جای دریافتن رابطه‌ی علیت بین عوامل محیط کار و میزان بازدهی تصمیم گرفته شد به طور گسترده با کارکنان شاغل در کارخانه مصاحبه شود تا از این راه نه تنها از طرز تلقی و احساس آن‌ها نسبت به عوامل محیطی، بلکه نسبت به معنی و مفهومی که کارکنان از این عوامل دارند آگاهی یابند. پس از محاسبه‌های فراوان با کارکنان گروه، پژوهش‌گر ابتدا کوشید اطلاعاتی از روحیات کارکنان و رضایت و عدم رضایت آنان نسبت به کار و سازمان‌شان به دست آورند، سپس با وجود این اطلاعات سعی کردند تا رابطه‌ی بین گذشته و سوابق زندگی شخصی افراد و علت به وجود آمدن این نگرش‌ها را پی ببرند. از نتایج به‌دست‌آمده‌ی پژوهش‌گران دریافتند که نباید علت و نگرش کارکنان را نسبت به کار در خصوصیات شخصی آن‌ها که از گذشته در خارج از سازمان شکل گرفته جستجو کرد، بلکه علت واقعی را باید در سازمان اجتماعی و گروهی داخل محیط کار یافت. به این ترتیب توجه به بافت فرهنگی گروه‌ها در داخل سازمان که خودبه‌خود از طریق رابطه‌ی متقابل افراد شکل می‌گیرد معطوف شد. کارگر دیگر به عنوان فرد منزوی حساب نمی‌شد، بلکه دیگر عضوی از گروه به حساب می‌آمد که رفتارش از طریق هنجارها و ارزش‌های گروهی مهار و کنترل می‌شد. به تدریج مطالعات پژوهش‌گران جنبه‌ی جامعه‌شناختی به خود گرفت و روش تحقیق برای سومین بار تغیر یافت و محققین دریافتند که موقعیت بسیار پیچیده است. خارج کردن فرد از گروه اجتماعی او به منظور انجام مصاحبه نمی‌تواند درک درستی از رفتار فرد به دست دهد. بنا بر این، روش مشاهده‌ی مستقیم و نحوه‌ی کار گروه تکمیل شد. بررسی تغییرات در روش تحقیق پژوهش‌گران روشن می‌کند که در تحقیقات هاثورن ابتدا به جنبه‌های فیزیکی و روانی توجه می‌شد و سپس متغیرهای اجتماعی-روانی مورد تأکید قرار گرفت. کانون اصلی توجه و تمرکز در بررسی‌ها متغیر‌های گروهی و اجتماعی با نگرش جامعه‌شناختی است. به‌طور خلاصه التون میو بر این عقیده بود که در تعیین عوامل مؤثر در بازدهی و تولید عوامل منطقی نسبت به عوامل احساسی و هیجانی از اهمیت بسیار کم‌تری برخوردارند. در میان کلیه‌ی عوامل مؤثر در رفتار کارکنان، مهم‌ترین و قدرت‌مندترین آن‌ها عواملی است که از مشارکت کارکنان در گروه‌های اجتماعی ناشی می‌شود. بنا بر این، میو نتیجه گرفت که انتظام بخشیدن به کار باید به‌گونه‌ای صورت گیرد که ضمن تعیین هدف‌ها، الزامات تولید، نیازمندی‌های روانی و رضایت اجتماعی کارکنان در محل کار را نیز تأمین کند. در سایه‌ی اهمیت و تأکیدی که میو برای روابط انسانی قائل بود، در کارخانه‌ها علاوه بر تأکید بر جنبه‌های اقتصادی، ابعاد اجتماعی نیز مورد توجه قرار گرفت که این مفهوم در کتاب میو که با عنوان مسائل انسانی در یک تمدن صنعتی در سال 1933 منتشر شد انعکاس یافته است.

فرض برنامه‌های آموزش روابط انسانی این است كه بهترین رهبر كسی است كه ملاحظه‌كار باشد و نسبت به نیازهای كاركنان خود حساس باشد. در برنامه‌های متعارف سرپرستی، رهبر كسی است كه به روش روشن برنامه‌ریزی كند و با ایجاد ساختار و تفویض وظائف، با قاطعیت برنامه‌اش را اجراء كند. برخی از برنامه‌های آموزشی درباره‌ی رفتار مناسب رهبر ایده‌آل بسیار صریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها «شبكه مدیریت» تدوین شده توسط بلیك و موتون است. در این شیوه، آموزش بر پایه‌ی این نظریه استوار است كه رهبر ایده‌آل باید به وظیفه و به رابطه‌ی میان فردی توجه بسیاری داشته باشد. فیدلر و شمرز می‌نویسند: تجربه‌ی رهبری «آموزش هنگام كار» از دیگر روش‌های آموزش مدیران است. با فرض این‌كه شخص با بر عهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال، مطالبی را می‌آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شكل راهنمایی و توصیه، تعداد زیادی آموزش غیررسمی كسب می‌كند. (فیدلر، رهبری اثربخش، ص. 170) نتیجه‌ی مطالعه‌ای در 13 سازمان نظامی، پژوهشی، پستی و غیره شامل 385 مدیر از گروه‌های مختلف نشان داد كه عملكرد مدیران جوان‌تر از عملكرد افراد سال‌مند و باتجربه بهتر است. حال باید گفت كه نتیجه‌ی تجربه و آموزش رهبری تا چه اندازه‌ای می‌تواند مفید باشد؟ این امر با تبیین مدل اقتضائی كه روشی اثربخش‌تر را برای استفاده از تجربیات و برنامه‌های آموزش مدیریت امكان‌پذیر می كند، قابل بحث است. آموزش رهبری بر این فرض استوار است كه رهبر باید تا حد امكان نفوذ و كنترل بیش‌تری داشته باشد و هرچه نفوذ و كنترل بیش‌تری داشته باشد، بهتر می‌تواند در اعضاء گروه انگیزه ایجاد كرده و آنان را در انجام كارهای مشخص خود راهنمایی كند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آن‌ها حساس‌تر كنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش‌تر باشند. آموزش در این دوره‌ها برای موارد انضباطی، برطرف‌كردن تعارض با كاركنان و حل مسائل بین‌فردی در محیط كار مدل‌ها و راهنمائی‌هایی را ارائه می‌دهد. رهبر می‌آموزد چگونه مشكلات را برطرف كند و در صورت بروز مشكل، به چه كسی رجوع كند؟ انجام پژوهش‌هایی در زمینه‌ی مشكلات، ایفاء نقش، بحث و ارائه‌ی سخنرانی از نیاز رهبر به جست‌وجوی راه حل است. چنین روش‌هایی به ساختار شغل می‌افزاید و موقعیت را مناسب‌تر می‌كند. اگر فرض بیش‌تر برنامه‌های آموزشی مدیران این باشد كه مدیران مسلط‌تر و بانفوذتر عمل‌كرد بهتری خواهند داشت، براساس موقعیت اقتضائی باید گفت كه به نوع موقعیتی بستگی دارد كه مدیر در آن باید انجام وظیفه كند. نتایج مطالعه‌ی مك نامارا نشان داد كه موقعیت ممكن است تحت تأثیر تجربه قرار گیرد. (همان) به احتمال زیاد شخصی كه فاقد آموزش فنی است، یا تجربه‌ها و آموخته‌هایش ناكافی است، وظیفه را بدون ساختار می‌بیند. در واقع آموزش و تجربه برای وظیفه، ساختار را ایجاد می‌كند. بدین معنی كه بر اثر آن اقدامات مختلف، تكراری و ساده می‌شود و دیگر نیازی نیست كه فرد روش‌های ابتكاری برای انجام وظیفه ابداع كند. بنا بر این، آموزش و تجربه‌ی مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب‌تر می‌كند. هم‌چنین نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد كه تنها مدیران باهوش از تجربه سود می‌برند و برای رهبرانی كه روابط آن‌ها با اعضاء خوب است، تنها در صورتی موقعیت بسیار مناسب است كه باهوش و باتجربه باشند. بنا بر این، آموزش در رهبران رابطه‌گرا و وظیفه‌گرا تأثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضائی توضیح مدلی برای این یافته‌های پیچیده ارائه می‌دهد. ویلیام اچ دراپر می‌گوید بنیان توسعه در مفهوم عام آن بر اساس آموزش و پرورش استوار است. آموزش و پرورش زیربنای توسعه‌ی منابع انسانی و اولین عامل توسعه‌دهنده‌ی كشورهاست. پیشرفت كشورها و سازمان‌ها نیاز به اندیشیدن، تفكر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمان‌های بهداشتی-درمانی خصوصاً بیمارستان‌ها، وسایل مدرن، بودجه‌ی كلان و معماری زیبا پاسخ‌گوی داوطلبان علم و دانش و مددجویان نیست، زیرا ایجاد جامعه‌ی سالم به عهده‌ی سازمان‌های بهداشتی و درمانی است. بنا بر این، ضروری است كه مدیران در این سازمان‌ها به مهارت‌های نوین و برنامه‌ریزی‌های كوتاه‌مدت و بلندمدت مجهز شود. مثلاً نیازهای آموزشی مدیران جنبه‌ی بین‌المللی ندارد و در فرهنگ‌های مختلف بایستی برنامه‌ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین كرد كه هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد. هدف دیگر آموزش مدیریت، افزایش توانایی دست‌یابی به اهداف سازمانی است. برای دست‌یابی به معیار كافی عملكرد باید نشان داد كه یك برنامه‌ی آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می‌سازد. مثلاً برای نشان دادن این‌كه نگرش مثبت به جنبه‌های روابط انسانی كار به اثربخشی رهبری كمك می‌كند، چنین نگرشی باید در تغییر عملكرد منعكس شود و این‌كه آموزش زیاد موجب عملكرد بهتر می‌شود مطالعاتی را در مقایسه‌ی عملكرد مدیران آموزش‌دیده و آموزش ندیده می‌طلبد. در نتایج برخی از تحقیقات، رابطه‌ی معنی‌داری بین عملكرد مدیران آموزش‌دیده و آموزش‌ندیده مشاهده نشده است. البته سخن درباره‌ی آموزش سرپرستی است و با آموزشهای فنی كه مدیر باید آن را طی كرده باشد، متفاوت است. (همان) مشهورترین مطالعات درباره‌ی تأثیر آموزش سرپرستی در شركت بین المللی هارستر انجام شده است. این مطالعه توسط فلشمن و همكارانش انجام شد. در این پژوهش به مدیران آموزش داده شد كه به روش ملاحظه‌ی كارآتر و ساخت‌ده‌تر رفتار كنند. آموزش بر پایه‌ی معیارهای درونی نتیجه‌ای پایدار به دست نداد. اما در مورد معیارهای برونی مثل غیبت، حوادث، شكایات، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تأثیر مثبت داشته است. در قسمت تولید نیز آموزش تأثیر منفی داشت. گروهی از محققان بر این نظرند كه برنامه‌ی آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر را انعطاف‌پذیرتر كند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت، هماهنگ سازد و با ایجاد توانایی حساسیت بیش‌تر نسبت به نیازهای دیگران، انگیزه‌ی رهبر در رابطه با عملكرد بهتر، افزایش یابد كه این امر مستلزم درك جدید، نگرش جدید و حتی تحریكات جدید فكری است. فیدلر و شمرز می‌نویسند از آن‌جایی كه این فرض منطقی است كه افراد انعطاف‌پذیر، بدون توجه به وظیفه، باید همواره عملكرد بهتری داشته باشند. درحالی كه افراد بدون انعطاف ممكن است در یك كار خوب و در یك كار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار را داشت كه در گروه‌هایی كه توسط چنین اشخاصی اداره می‌شود، بین وظائف و عملكرد خوب هم‌بستگی متوسط وجود داشته باشد. اما هیچ دلیلی مبنی بر این‌كه عملكرد رهبرانی كه در مقیاس انعطاف‌پذیری نمره‌ی بالایی دارند، بهتر از عملكرد رهبرانی باشد كه در این مقیاس نمره‌ی پائینی به دست آورده‌اند در دست نیست. هم‌چنان‌كه با مدل اقتضایی نشان داده می‌شود، انواع مختلف رهبران در موقعیت‌های متفاوت، بهترین عملكرد را دارند. بنا بر این، نمی‌توان نتیجه گرفت كه یك نوع رهبری در همه‌ی موقعیت‌ها موفق باشد و نتیجه‌ی دیگر این‌كه با یك نوع آموزش رهبری نمی‌توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت. اما هدف آموزش‌های رهبری، به‌طور ضمنی ساختن یك رهبر ایده‌آل است.

[3] امام صادق G، مصباح الشریعة، ص. 6.

[4] معنى رب مالك مدبر: الْحَمْدُ لِلَّهِ رَبِّ الْعالَمِينَ الرَّحْمنِ الرَّحِيمِ مالِكِ يَوْمِ الدِّينِ… الخ. بيشتر اساتيد قرائت خوانده‏اند «ملك يوم الدين»، اما كلمه‌ی رب: معناى اين كلمه مالكى است كه امر مملوك خود را تدبير كند، پس معناى مالك در كلمه‌ی رب خوابيده. معنى مالكيت و تقسيم آن به حقيقى و اعتبارى:‏ و ملك نزد ما اهل اجتماع و در ظرف اجتماع، يك نوع اختصاص مخصوص است كه به‌خاطر آن اختصاص، چيزى قائم به چيزى ديگر مى‏شود، و لازمه‌ی آن صحت تصرفات است، و صحت تصرفات قائم به كسى مى‏شود كه مالك آن چيز است، وقتى مى‏گویيم: فلان متاع ملك من است، معنايش اين است كه آن متاع يك نوع قيامى به وجود من دارد، اگر من باشم مى‏توانم در آن تصرف كنم، ولى اگر من نباشم ديگرى نمى‏تواند در آن تصرف كند. (موسوی همدانی، ترجمه تفسیر المیزان، ج. 1، ص. 33)

[5] وَ بِإِسْنَادِهِ عَنْ جَعْفَرِ بْنِ مُحَمَّدٍ عَنْ أَبِيهِ عَنْ جَدِّهِ عَلِيِّ بْنِ الْحُسَيْنِ عَنْ أَبِيهِ قَالَ قَالَ عَلِيُّ بْنُ أَبِي طَالِبٍ D‏ أَحْمَقُ النَّاسِ مَنْ حَشَى كِتَابَهُ التُّرَّهَاتِ إِنَّمَا كَانَتِ الْحُكَمَاءُ وَ الْعُلَمَاءُ وَ الْأَتْقِيَاءُ وَ الْأَبْرَارُ يَكْتُبُونَ بِثَلَاثَةٍ لَيْسَ مَعَهُمْ رَابِعٌ مَنْ أَحْسَنَ لِلَّهِ سَرِيرَتَهُ أَحْسَنَ اللَّهُ عَلَانِيَتَهُ وَ مَنْ أَصْلَحَ فِيمَا بَيْنَهُ وَ بَيْنَ اللَّهِ تَعَالَى أَصْلَحَ‏ اللَّهُ‏ فِيمَا بَيْنَهُ وَ بَيْنَ النَّاسِ وَ مَنْ كَانَتِ الْآخِرَةُ هَمَّهُ كَفَاهُ اللَّهُ هَمَّهُ مِنَ الدُّنْيَا. (کوفی، الجعفريات (الأشعثيات)، ص. 236)

عَنْ أَبِي عَبْدِ اللَّهِ G، قَالَ: «قَالَ أَمِيرُ الْمُؤْمِنِينَ G: كَانَتِ الْفُقَهَاءُ وَ الْعُلَمَاءُ إِذَا كَتَبَ بَعْضُهُمْ إِلى‏ بَعْضٍ، كَتَبُوا بِثَلَاثَةٍ لَيْسَ مَعَهُنَّ رَابِعَةٌ: مَنْ كَانَتْ هِمَّتُهُ آخِرَتَهُ، كَفَاهُ اللَّهُ هَمَّهُ مِنَ الدُّنْيَا؛ وَ مَنْ أَصْلَحَ سَرِيرَتَهُ، أَصْلَحَ‏ اللَّهُ‏ عَلَانِيَتَهُ؛ وَ مَنْ أَصْلَحَ فِيمَا بَيْنَهُ وَ بَيْنَ اللَّهِ U، أَصْلَحَ‏ اللَّهُ Z فِيمَا بَيْنَهُ وَ بَيْنَ النَّاسِ». (کلینی، كافي (ط دار الحديث)، ج. ‏15، ص. 688)

و قال G: مَنْ أَصْلَحَ مَا بَيْنَهُ وَ بَيْنَ اللَّهِ، أَصْلَحَ اللَّهُ مَا بَيْنَهُ وَ بَيْنَ النَّاسِ؛ وَ مَنْ أَصْلَحَ أَمْرَ آخِرَتِهِ، أَصْلَحَ اللَّهُ لَهُ أَمْرَ دُنْيَاهُ؛ وَ مَنْ كَانَ لَهُ مِنْ نَفْسِهِ وَاعِظٌ، كَانَ عَلَيْهِ مِنَ اللَّهِ حَافِظٌ. (نهج البلاغة، حکمت 89)

و قال المحقّق المازندراني: «الدعة: الراحة و الرفاهية في العيش، أمر بالتزامها لا باعتبار إكثار المال، بل لإصلاح الحال؛ فإنّ من‏ أصلح‏ بينه‏ و بين الخلق صديقاً كان أو عدوّاً طاب عيشه و ترفّه حاله و استقرّ باله». (کلینی، كافي (ط دار الحديث)، ج. ‏15، ص. 8)

و من كلامه G في من‏ أصلح‏ بينه‏ و بين الله و آثاره و من كان له من نفسه واعظ. (إبن أبی الحدید، شرح نهج البلاغة لابن أبي الحديد، ج. ‏18، ص. 242)

(و عليكم بالدعة و الوقار و السكينة) الدعة الراحة و الرفاهية فى العيش أمر بالتزامها لا باعتبار إكثار المال بل لاصلاح الحال فان من‏ أصلح‏ بينه‏ و بين الخلق صديقا كان أو عدوا طاب عيشه و ترفه حاله و استقر باله، و الوقار بالفتح رزانة النفس باللّه و سكونها إليه و فراغها عن غيره قال اللّه تعالى‏ «ما لَكُمْ لا تَرْجُونَ لِلَّهِ وَقاراً» و السكينة سكون الجوارح و هى تابعة للوقار لان من شغل قلبه باللّه اشتغلت جوارحه بما طلب منها و فرغ عن كل ما يليق بها و هذا أحسن من القول بترادفها. (مازندرانی، شرح الكافي-الأصول و الروضة، ج. ‏11، ص. 141)

[6] الْحُسَيْنُ بْنُ مُحَمَّدٍ الْأَشْعَرِيُّ عَنْ مُعَلَّى بْنِ مُحَمَّدٍ عَنِ الْحَسَنِ بْنِ عَلِيٍّ الْوَشَّاءِ عَنْ عَاصِمِ بْنِ حُمَيْدٍ عَنْ أَبِي عُبَيْدَةَ عَنْ أَبِي جَعْفَرٍ G قَالَ: إِنَّ اللَّهَ U يَقُولُ وَ عِزَّتِي وَ جَلَالِي وَ عَظَمَتِي وَ عُلُوِّي وَ ارْتِفَاعِ مَكَانِي لَا يُؤْثِرُ عَبْدٌ هَوَايَ‏ عَلَى هَوَى نَفْسِهِ إِلَّا كَفَفْتُ عَلَيْهِ ضَيْعَتَهُ وَ ضَمَّنْتُ السَّمَاوَاتِ وَ الْأَرْضَ رِزْقَهُ وَ كُنْتُ لَهُ مِنْ وَرَاءِ تِجَارَةِ كُلِّ تَاجِرٍ.(صحیحه) (کلینی، الكافي (ط الإسلامية)، ج. ‏2، ص. 137) خداوند می‌فرماید به عزت و جلال و عظمت و نورانيت و علو مقامم سوگند ياد مى‌كنم كه هيچ بنده‌ی مؤمنى خواسته‌ی مرا بر خواسته‌ی خود در چيزى از امور دنيا مقدم نمى‌شمرد، مگر اين‌كه من بى‌نيازى او را در دل او و همّت او را در آخرتش و آسمان‌ها و زمين را ضامن روزى او قرار مى‌دهم و براى او از تجارت هر تاجرى بهتر خواهم بود.

[7] درس 16 فقه الروابط از سلسله‌ی فقه الاداره، 16 شهر ربیع الاول 1447.