header

فردریک وینسلو تیلور

فردریک وینسلو تیلور(Frederick W. Taylor)

«فردریک وینسلو تیلور» در سال 1856 در ژرمانتان، پنسیلوانیا در یک خانواده موفق پوریتانس، چشم به جهان گشود.

والدین وی دوست داشتند او نیز مانند پدرش، یک وکیل شود.تایلور هر گونه اندیشه تناقض و کشمکش همه‌گیر بین سرمایه و کارگر را قبیح و زشت و ناپسند می‌دانست و رابطه آنها را برعکس یک رابطه‌ای با سود و بهره دو طرفه میدانست. بنظر او همکاری مدیران و کارگان، موفقیت شرکت را تضمین می‌کرد و رشد اقتصادی را ببار می‌آورد که سودش نصیب همه میشد. وقتی وی حمله مقتدرانه و آمرانه خودش را راجع به مدیریت علمی در سال 1911 مطرح ساخت، سیستم خودش را اینطور تعریف کرد که: کلیدی می‌دهد برای موفقیت و پیشرفت ملی آتی.

 

تیلور  و مدیریت علمی:

      «فردریک وینسلو تیلور» در سال 1856 در ژرمان‌تان، پنسیلوانیا در یک خانواده موفق پوریتانس، چشم به جهان گشود. والدین وی دوست داشتند او نیز مانند پدرش، یک وکیل شود پس از تکمیل تحصیلات مقدماتی در آکادمی «فیلیپس اکستر» و مسافرت‌های در اروپا، و برای مدرسه قانون «هاروارد» امتحانات ورودی قبول گردید تحصیلات وی موجب اختلال در بینایی وی شد و برای مدتی از تحصیل بازداشته شد و هرگز به عنوان یک وکیل، اشتغال نداشت. در عوض او مراحل غیرعادی و نامعمول را پشت سر گذاشت و یک کارگر یدی شد و تجارت را آموخت. بین سال‌های 1874 و 1878 وی برای شرکت بازرگانی «هیدرولیک» یک شرکت تولیدکننده پمپ در فیلادلفیا کار می‌کرد ولی در آنجا مهارتهای الگوسازها و ماشین‌سازها را فرا گرفت.

    وی همچنین آنچه را که خودش مدیریت ضعیف در نظر می‌گرفت را مشاهده می‌کرد سربازی و نیز روابط ضعیف بین کارگران و مدیران را شاهد بود. در سال 1878 وی برای کار به شرکت Midual steel در «فیلادلفیا» رفته و دوازده سال به عنوان کارگر آنجا کار کرد و در آنجا پیشرفت کرد تا اینکه شد مدیر اصلی. وی در حالیکه برای این شرکتMiduale کار می‌کرد تحصیلاتش را از سر گرفت این بار در مهندسی تحصیل می‌کرد و در سال 1883 از طریق تحصیل شبانه در مؤسسه «Stevens» موفق به دریافت درجه استادی گرفت. وی همچنین شروع به حق امتیاز ثبت نخستین اختراع از میان اختراعات بیشمارش کرد که اساساً به پیشرفت‌هایی برای ماشین آلات می‌پرداخت که از جمله طراحی و ساخت بزرگترین چکش بخار موفقیت‌آمیزی که تاکنون در ایالات متحده ساخته شده بود در مؤسسه Stevens تیلور با دکتر رابرت هنری تورستون بنیانگذار جامعه امریکائی مهندسین مکانیک (ASME) تماس برقرار کرد، دکتر تورستون، کاربرد دانش علمی برای اقدامات خرید و فروش ماشین آلات را پیشقدم شده بود که به تئوری سازی متعاقب تیلور تأثیر بسزایی گذاشت. در سال 1885 تیلور، خودش عضوASME شد و در جلسات و بحث‌های آنان حضور یافت. در ASME وی از مقاله پرنفوذ و اثرگذار Henry Tawne تحت عنوان و مهندس به عنوان یک اقتصاددان آگاهی یافت و وی مقالات خودش را ارائه داد تحت عنوان A piece Rale system (سال 1896) و Shop Monagement (سال 1902).

  در مسیر کار روزبه روز وی در Miduale بود که وی شروع کرد به ارائه تکنیک مدیریت مطرح شده در این مقاله‌ها که وی آنها را «سیستم وظیفه» می‌نامید و بعدها معروف شد به سیستم «تیلور» ـ «تیلوریسم» یا «مدیریت علمی».

      بین سالهای 1890 و 1893 تیلور مدیرکل شرکت سرمایه‌گذاری تولیدی بود که گرچه در فیلادلفیا بود اما در Maine و Wisconsin نیز کارخانه‌های بزرگی داشت. وقتی تیلور این شرکت را ترک کرد به عنوان یک مشاور برگزیده شد و با استفاده از تجربه مدیریت وshop floor وی ادعا می‌کرد که قادر است مدیریت را سیستماتیک نماید.

   در سال 1983، خدمات تیلور به طور انحصاری توسط شرکت Bethlehem steelمحفوظ بود جایی که خواهیم دید، ایده‌های وی در ارتباط با مدیریت علمی به طور کامل گسترش یافت. تیلور، در حالیکه برای شرکت Bethlehem steel کار می‌کرد باJ.Maunsel white در کشف آنچه معروف شد به پروسه Taylor-white عملیات حرارتی برای فولاد ابزار، به همکاری پرداخت. این در ظرفیت برش، 300-200 درصد بهبودی و پیشرفت به وجود آورد و تا دهه 1930 ابزارهای تحت عملیات این پروسه در سرتاسر دنیای صنعتی در فروشگاههای ماشین‌آلات مورد استفاده قرار گرفتند. بدنبال استعفای وی از شرکت Bethlehem steel در سال 1901، وی به فیلادلفیا بازگشت، جایی که بقیه سال‌های عمرش را اختصاص داد به تعلیم و تشریح سیستم خود و اینکار را با غیرت انجیلی انجام داد. وی در سال 1906 رئیس ارشد ASME گشت، و به عنوان نطق ریاست خود، مقاله‌ای ارائه داد تحت عنوان «در باب صنعت برش فلزات» که مشتمل بود بر 248 صفحه به علاوه ارائه جداول و تصویرها که Henry Towne آنرا یک شاهکار مهمترین هدیه به دانش این موضوع نامید که تا آن موقع به وجود آمده بود. در سال 1910، جامعه برای پیشبرد مدیریت علمی (که پس از مرگش در سال 1915 دوباره آنرا جامعه تیلور نامیدند) به وجحود آمد و مهندسین و صنعتگران سراسر دنیا با نیت و قصد ادامه دادن کار تیلور گرد هم آمدند.

سیستم مدیریت وظیفه تیلور:

   همانطور که گفته شده است، سیستم مدیریت وظیفه تیلور در طی سالهایی که وی به عنوان یک کارمند در شرکت Miduale steel و نیز به عنوان یک مشاور Bethlehem steel مشغول به کار بود، ارائه گردید. وی نسبت به کارگران پست و پایین نگاه می‌کرد، گرچه ضد کارگر نبود. در Shop Management «مدیریت تجاری» در آنچه که تمایز مشخصه وی گردید بین آنچه آنرا مرد فرست کلاس می‌نامید و مرد متوسط الحال را مطرح ساخت. از دید تیلور، یک انسان درجه یک یا فرست کلاس دارای انگیزه بالاست و کار خودش را رو به سمت جلو پیش می‌راند به جای آنکه وقتش را هدر دهد یا اینکه نتیجه را محدود سازد. چنین انسانی به طور ایده‌آل می‌بایست برای وظیفه‌ای مناسب انتخاب گردد و تحت حمایت مدیریت از طریق انگیزه‌های مالی، قرار گیرد.

   در تجربه تیلور، محدود ساختن نتیجه و یا بدون داد در بسیاری از محل‌های کاری که وی با آنها برخورد داشت، یک نرم یا هنجار محسوب می‌شد و وی این پدیده Soldieringمی‌نامید. وی بعداً این پدیده را طبقه‌بندی کرد یا طبیعی است یا سیستماتیک و در جهوت ذیل در مورد آن چنین تفسیر ارائه می‌داد:

   ـ جای هیچ بحثی نیست که تمایل یک انسان متوسط به سوی کار کردن با یک سرعت آهسته و آسان است و این که تنها پس از یک سری اندیشه‌ها و تفکرات و مشاهدات در مورد نقش خودش به عنوان نتیجه مثال، شعور خودآگاه یا فشار بیرونی است که وی یک گام سریعتری برمی‌دارد....

   این تمایل تا حد زیادی از طریق گردآوردن مردان زیادی سر یک کار مشابه و با یک میزان یکنواخت حقوق برای هر روز، افزایش می‌یابد. تحت این برنامه، بهترین انسان‌ها به تدریج، اما مطمئناً تا حد ضعیفترین و کم اثرگذارترین افراد، تنبل می‌شوند.

   بنابراین حتی اگر یک انسان فرست کلاس در چنین شرایطی وجود داشته باشد، وی تمایل خواهد داشت به تنزل کردن به سمت متوسط و این تا حدی به خاطر فقدان انگیزه است و تا حدی همانطور که امروزه می‌دانیم، بخاطر فشار گروه همتایان است.

   تمایل کارگران برای آسان گرفتن (یعنی پادویی طبیعی) از نظر تیلور، مایه تأسف است. با اینحال، بدتر از این، پادویی نظامند بود که کارگران را وامی‌داشت بازده خودشان طبق آنچه تیلور آنرا یک محاسبه کم عمق از علایق شخصی خودشان می‌دید، کاهش دهند. (یعنی با هدف تعمدی که کارفرمایان خودشان را آگاه نکنند که چقدر کارها را می‌توان سریعتر انجام داد).

   تیلور، چنین فعالیتی را رقت‌انگیز تأثر آور نشان می‌داد از آن جهت که لبه رقابتی شرکت را کند می‌ساخت و از نظر او این کار دلسرد کننده و تضعیف بود و باعث می‌شد کارگران بازده یا نتیجه کار خودشان را محدود سازند حتی وقتی می‌توانستند بدون تلاش اضافی، بیشتر تولید کنند. تیلور، چنین فعالیتی را محدود کننده می‌دانست تا حدی از آنچه وی آنرا ایده‌ای اشتباه می‌دانست مبنی بر اینکه تولید بیشتر به این منجر خواهد شد که کارگران کمتری مورد نیاز باشند و تا حدی از تمایل و اشتیاق مدیریت بود که با تولید بسیار کمتر از سطوح بهینه تولیدی کنار می‌آمدند.

   عیب بزرگ، مشترک برای همه سیستم‌های معمولی مدیریت این است که نقطه استارت یا نقطه شروع آنها، شالوده و بنیان آنها، براساس فریب و جهالت بنا می‌شود و اینکه در سرتاسر کل جریان یا مسیر خود در یک عنصر یا یک رکن که همه برای کارگران و همه برای کارفرما حیاتی‌ترین است یعنی سرعتی که کار با آن صورت می‌گیرد، به جای آنکه به طور هوشمند هدایت شوند و کنترل شوند، آنها مجاز هستند که بی‌اراده و بی‌مقصد کارها را پیش برانند ـ (Taylor 1903) واکنش تیلور به این مشکلات بکارگیری چیزی بود که وی آنرا «بررسی زمانی علمی و نظامند» می‌نامید و یعنی تجزیه هر کار به ارکان و عناصر ساده و احساس و با همکاری کارگران، زمانبندی و ثبت کردن آنها. زمانبندی عناصر اساسی روی فایل قرار می‌گرفت و با توزین مناسب توکار، به عنوان وسیله‌ای برای ساخت یا ایجاد زمان‌های استاندارد برای مشاغل مختلف به کار می‌رفت. محدوده‌ای که نسبت به آن، این علمی بود به جای آنکه ذاتی و غیراستدلالی باشد، جای بحث دارد. با اینحال، مطمئناً در مفاد و مضمون هسته مرکزی صنعتی بلاهنل تیلور، روش وی، اطلاعات صحیح و دقیق‌تری را فراهم می‌آورد در مورد این که یک شغل تا چقدر می‌بایست طول بکشد، نسبت به قانون قدیمی متدهای ششی که تا آنموقع می‌توانستند این کار را بکنند ـ مدیریت کار، همچنین توانایی و قابلیت مدیریت را تحریک می‌کرد که کنترل بیشتری از همه جنبه‌های تولیدی داشته باشند اعم از ابزارمندی، ماشین آلات، مواد و متدها و طراحی شغل و از اینطریق جایگزینی پیوسته و مداوم مهارت‌ها با روش‌های استاندارد شده‌ای که مورد نظر تکنیک‌های تولیدی آمریکایی بود را بالا می‌برد.

سیستم تایلور یا تایلوریزم:

   برحسب انگیزه‌ها، تایلور به پرداخت هر کارگر به ازای نتایج و بازده وی عقیده داشت. این، مغایر بود با نرم‌ها یا هنجارهای اتحادیه‌گری‌های تجاری که اشتراک مساعی جمعی را توسعه می‌دادند و از اینرو متمایل شد به عوض کردن آنچه که به عقیده تایلور میل طبیعی انسان‌ها فرست کلاس بود برای بدست آوردن مواد و پیشرفت شخصی براساس کاربردها و استعدادهای خودشان.

    تایلور هر گونه اندیشه تناقض و کشمکش همه‌گیر بین سرمایه و کارگر را قبیح و زشت و ناپسند می‌دانست و رابطه آنها را برعکس یک رابطه‌ای با سود و بهره دو طرفه می‌دانست. همکاری مدیران و کارگان، موفقیت شرکت را تضمین می‌کرد و رشد اقتصادی را به بار می‌آورد که سودش نصیب همه می‌شد. وقتی وی حمله مقتدرانه و آمرانه خودش را راجع به مدیریت علمی در سال 1911 مطرح ساخت، سیستم خودش را اینطور تعریف کرد که کلیدی می‌دهد برای موفقیت و پیشرفت ملی آتی که در ذیل می‌آید:

   هدف اصلی مدیریت می‌بایست این باشد که ماکزیمم موفقیت و کامیابی را برای کارفرما تضمین کند که این در قرین با ماکزیمم موفقیت برای هر کارمند باید باشد. کلمات «ماکزیمم موفقیت» در معنای وسیع خود به کار می‌روند و نه فقط سودهای سهام بزرگ برای شرکت یا مالک شرکت بلکه توسعه و پیشرفت هر شاخه‌ای از تجارت تا بالاترین وضعیت تفوق و برتری را معنا می‌دهد به طوری که این کامیابی و موفقیت ممکن است دائمی و همیشگی باشد ـ به همین طریق، ماکزیمم کامیابی و موفقیت برای هر کارمند یعنی نه فقط دستمزدهای بالاتر از آنچه کارگران یک کلاس دریافت می‌کنند بلکه، مهمتر آنکه به معنای پیشرفت هر انسان است و رسیدن به بالاترین کارائی وی به طوری که وی ممکن است قادر باشد، به طور کلی، بالاترین درجه کاری را انجام دهد که برای آن، توانایی‌های بالقوه‌اش با آن تناسب دارند و حتی به معنای آن است که در هر جا امکان‌پذیر باشد به وی این نوع کار داده شود که وی انجامش دهد.

   این خود پیداست که ماکزیمم موفقیت برای کارفرما همراه با ماکزیمم موفقیت و پیشرفت برای کارمند، می‌بایست دو هدف اصلی مدیریت باشند و با اینحال در سراسر دنیای صنعتی هیچ بحثی نیست که بخش اعظم سازماندهی کارفرمایان و نیز کارمندان بیشتر برای جنگ است تا برای صلح و این که شاید اکثریت از هر دو طرف به این عقیده ندارند که این امکان وجود دارد که علایق و منافع آنها، مشابه باشند. اکثریت این مردان بر این عقیده هستند که منافع اساسی و بنیادین کارمندان و کارفرمایان ضرورتاً متخاصم هم هستند. مدیریت علمی به عکس، دارای این پایه و اساس است که منافع واقعی دو طرف یکی هستند و یکسان و اینکه موفقیت و کامیابی کارفرما نمی‌تواند تا مدت‌های مدید وجود داشته باشد مگر آنکه همراه موفقیت برای کارمند باشد و برعکس. (Taylor, 1911,1972)

   این یک اعلامیه‌ای است که دیدگاه عوامانه تایلور را منعکس می‌سازد مبنی بر اینکه کارگان شبیه روبات‌ها می‌باشند و صرفاً به سطوح بیشتر تولید علاقمند هستند به ازای هر آنچه انسان بیارزد. در عوض از قادر ساختن کارگران که در انطباق با قابلیت‌ها و توانایی‌های خودشان پیشرفت کنند و با این آگاهی که موفقیت کارمندان هرگز در جهت منافع سودها، قربانی نخواهد شد، جانبداری و دفاع می‌کند.

   قبلاً ذکر شده بود که «تایلور» در سال 1893 به عنوان مشاور به شرکت
Bethlehem steel پیوست و نیز این که در همان جا بود که ایده‌هایش در مورد مدیریت علمی به طور کامل گسترش یافتند وی مورد حمایت «Joseph eharton» قرار گرفتن که بنیانگذار نخستین مکتب تجاری آمریکا بود و نیز سهامدار اصلی بود در شرکتBethlehem steel. عملکرد شرکت، ضعیف بود و ایده‌های تایلور مورد مقاومت و مخالفت و مدیریت قرار داشت کسی که به متدهای تایلور مشکوک بود. زمانی که وی به شرکت ـ بتهلم استیل ـ رسید، مشاوره‌های موفقیت آمیزی صورت داده بود از جمله یک مورد در شرکت Simonds Rolling Machine که یک شرکت تولید کننده بلبرینگ برای دوچرخه بود. در شرکت Simonds وی از بخش بازبینی که 120 زن در آنجا مشغول به کار بودند و برای یافتن عیب و نقص‌ها، با دقت تمام بلبرینگ‌ها را وارسی می‌کردند، یک بررسی به عمل آورد. این زن‌ها در روز ده ساعت و نیم و در هفته پنج روز و نیم کار می‌کردند و کار کردن این چنینی، از دید تایلور «مستلزم توجه بسیار و تمرکز شدید بود به طوری که تنش‌های عصبی بازبینی کننده‌ها کاملاً قابل ملاحظه بود، علیرغم این واقعیت که جای آنها راحت بود» وی به این نتیجه رسید که بیشتر وقت این زن‌ها در نتیجه خستگی و طاقت‌فرسایی ناشی از ساعت‌های طولانی کار، هدر می‌رود. به جای این که آنها را تحت فشار بگذارند که روی کار خود متمرکز شوند، آنها را در گسترش شیوه‌هایی برای کم‌کردن خستگی دخالت دادند. تایلور به دوره‌های استراحت کافی و مناسب عقیده داشت بنا بر عقیده وی «کارگران می‌توانند واقعاً کار کنند در حالیکه کار می‌کنند و می‌توانند بازی کنند در حالیکه واقعاً بازی می‌کنند» و نباید این دو را با هم تلفیق کرد. با تغییر روش کار، که ساعات کاری کاهش یافت تا معرفی کارکنان دقیق، فراهم آوردن دوره‌های استراحت و اعمال پرداخت‌های برانگیزاننده و تشویقی، وی سرانجام به کاستن از تعداد زنان استخدام شده در بخش بازبینی از 120 نفر به 35 نفر، موفق گردید و دقت و صحت کارها را تا دو سوم افزایش داد. دستمزد این زن‌ها تا یک متوسط 80 تا 100 درصد افزایش یافت و روزکاری آنها تا دو ساعت کاهش یافت و به هر کدام از آنان «این احساس القاء شده بود که وی مورد مراقبت ویژه و علاقمندی ویژه از جانب مدیریت قرار دارد، و اینکه هر کار اشتباهی که از وی سر بزند او همیشه می‌تواند از کسی کمک بخواهد از طرف مدیریت تا اینکه به وی تکیه کند».

   چنین از دست دادن‌های شغلی، بدون شک در میان کارگران و اتحادیه‌های تجاری آنها، اغتشاش و شورش به وجود می‌آورد. معهذا، جنبه‌هایی از کار ـ تایلور ـ در شرکت «سایموندز» هست که یادآور تجربه‌های «Hawthorne» می‌باشد، البته، گر چه کار تایلور تا بیش از سی سال قبل از اینها بوده است.

   در شرکت « Bethlehem steel» «هنری گانت» که دو شرکت Midwale steel با تایلور کار می‌کرد و به برخی از کارها را در سایلوندز نظارت داشت، دستیار تایلور گردید. همچنین Dwightv. Merrick کارشناس در بررسی زمانی و Carl Barth یک ریاضی‌دانی که قانون لغزش را مطرح ساخت تا بسیاری از معادلات مشکل و پیچیده‌ای که در تجربه‌های تایلور در مورد برش فلزات دخیل بودند حل و فصل نماید، نیز به وی پیوستند.

   از اینرو، ـ تایلور ـ با کار تجربی خودش در دو زمینه، در شرکت Bethlehem steel پیش می‌تاخت. این دو زمینه عبارت بودند: گسترش مطالعاتش در زمینه متالوژی و ابزارهای ماشین در حالیکه به تکمیل‌سازی سیستم مدیریت کار خودش هم می‌پرداخت. در واقع کار ـ تایلور ـ اغلب به طور مستقیم یافته‌هایش در زمینه متالوژی را با پیشرفت‌هایی در تولیدآوری و بهره‌وری، پیوند می‌داد به عنوان یک نتیجه از عقلانی کردن و استاندارد سازی کردن تکنیک‌های تولیدی. وی قادر بود نشان بدهد که بکارگیری دانش علمی از ماشین ابزارها، همراه با بکارگیری تکنیک‌های مدیریتی وی، می‌تواند در ماهیت فرایند تولید، انقلاب و دگرگونی به وجود آورد. از نظر تایلور، تجربه بلندمدت یک تجارت خاص، بر حسب بالا بردن کارایی، مزایا و منافع کمی به بار آورده بود.

   در عوض این شاید به احتمال بیشتر بدان معنا بود که چیزها بیشتر به یک طریق پیش می‌روند، و از اینطریق جاودانگی غیرضروری تکنیک‌ها و پروسه‌ها تضمین می‌شوند. بنابراین از یک جدایش یا جداسازی کامل بین نقش عاملین و نقش مدیریت، جانبداری می‌کرد.

   ـ این درست است که هر زمان که انسان‌های هوشمند و تحصیل کرده در می‌یابند که مسئولیت پیشروی در هر یک از زمینه‌های مکانیکی به عهده آنهاست. بجای آن که بر عهده کارگرانی باشد که واقعاً در آن صنعت مشغول به کار هستند و اینکه آنها تقریباً در مسیرهایی آغاز به کار می‌کنند که به پیشرفت و توسعه یک علم یا دانش منتهی می‌شود که، در گذشته به طور سنتی صرف وجود داشته یا به قانون دانش شستی منتهی می‌شود (Taylor, 1903).

   این تقسیم‌بندی شدید نقش‌ها و وظایف بین مدیریت و کارگران این فرض را به وجود می‌آورد که مدیریت وظیفه تصمیم‌گیری‌های عمده را بر عهده دارد که متدهای تولیدی را هم در برمی‌گیرد،  در حالیکه دومی (کارگران) کمابیش به طور منفعلانه نقش آنها را در فرآیند کلی تولید، می‌بایست پذیرا باشند. البته «مدیران» تایلور پیشگامان نگهبان و فرمن‌های سنتی نمی‌باشند بلکه یک نفر نخبه فنی جدید و آموزش دیده در متدهای تایلوریزم می‌باشند. نسبت به اعتراض‌ها مبنی بر اینکه تقسیم‌بندی و جدایش کاری بین کسانی که مدیریت و ادراه می‌کنند و کسانی که باید اداره و کنترل شوند، کار کارگران و افزارمندها را تنزل خواهد داد، تایلور این طور واکنش نشان داد که انتخاب کارکنان دقیق تضمین خواهد کرد که فقط افراد مناسب برای اجرای کار و افرادی که از عهده برآورده ساختن نیازهای هر جنبه از پروسه تولید متناسب هستند، می‌بایست انتخاب شوند. وی همه این را در سه قانون اصلی می‌داند که عبارتنداز:

   1- جایگزینی یک دانش و علم به جای قضاوت خود از کارگران

   2- انتخاب و گزینش این که به کارگران اجازه دهیم خودشان انتخاب کنند و به یک شیوه تصادفی پیشرفت کنند.

   3- همکاری نزدیک مدیریت با کارگران به گونه‌ای که آنها با یکدیگر کار را در انطباق قوانین علمی که مطرح شده‌اند، انجام دهند به جای این که راه‌حل هر مشکل را در دستان یک کارگر باقی بگذارند(Taylor, 1911/1972).

   این مسئله که ـ تایلور ـ در حقیقت در ادعای اینکه آنالیز وی از کار «قوانین علمی» را به وجود آورده است، مورد تصدیق قرار گیرد جای شک و تردید دارد. با این حال، علیرغم این مقاومت که متدهای وی گاهی اوقات از جانب مدیران و کارگران شبیه هم تلقی می‌شوند وی مطمئناً قادر بود نشان بدهد که دانش تخصصی از ابزارهای فنی تولید همراه با بررسیی زمانی و انگیزه‌های مالی می‌توانند به طور اساسی سطح کارایی را ارتقاء بخشند. البته وی آگاه بود که هر چه سطح پیچیدگی تکنیکی بیشتر باشد، نیاز به کنترل مدیریتی، بیشتر خواهد بود.

   این نکته خود پیداست که استقلال و خودمختاری کارگر در چنین موقعیتی، به شدت می‌بایست محدود گردد و یک دیدار از کارخانه‌های اتومبیل‌سازی حال حاضر، مدارک و شواهد کافی فراهم می‌آورد از ـ میراث تایلور ـ بر حسب تکنیک‌های تولیدی. با اینحال، نکته طعنه‌آمیز آن است که بیشترین تبلیغات به مدیریت تایلور از حد واسط بین تکنولوژی پیچیده و کارگر نپرداخته‌اند بلکه موقعیتی پرداخته شده است که سطح پیچیدگی تکنیکی ناچیز بوده و صفات برجسته کارگر محدود بوده است به استعداد و قدرت شهوانی وی در سال 1899، وی خودش مسئولیت انجام یک بررسی نظامند از کار کردن کارگر در آنچه وی محوطه می‌نامید در Bethlehem steel را بر عهده گرفت.

   بین 400 و 600 کارگر بودند که به طور گروهی و دسته‌ای تحت نظارت سر کارگرانی کار می‌کردند که خودشان قبلاً از کارگران این ـ طویله ـ بوده‌اند. کار اینها اساساً متشکل بود از خالی کردن کالاها از کامیون‌های ریلی و پرتاب کردن این مواد به توی کپه‌ها و تپه‌ها. سپس آنها از این توده‌ها، مواد خام مختلفی را چون اوره، کک، آهک، شن، زغال و غیره را به کوره‌های انفجاری و کوره‌های دهانه باز برای گداختن، انتقال می‌دادند. آنها همچنین محصولات تمام شده و پرداخت شده از قبل لخته آهن را از کوره‌ها و شمش‌ها را از نوردها، بار می‌کردند و به کامیون‌های ریلی برای حمل به خارج، انتقال می‌دادند. این کارگران به ازای این تلاش و کوشش خود در روز 15/1 دلار می‌گرفتند و تایلور اطلاع داشت که آنها «کارگران کوشا و سرسختی هستند، اما کند کار می‌کنند و لاابالی و خونسرد هستند و اینکه هیچ چیز آنها را به کار کردن سریع نخواهد واداشت».

   تایلور با بهره‌گیری از یک دستیار آموزش دیده، شروع به کار کرد تا مقرر کند چه مقدار کار، یک انسان فرست کلاس می‌تواند در یک رو انجام دهد بدون کوشش و خستگی اضافی وی سیستم مدیریت کار خودش را به کار بست کار را به ارکان و عناصری تقسیم‌بندی کرد و با استفاده از یک کرنومتر برای ثبت زمان صرف شده برای هر کدام از این بخش‌ها. زمانی که زمان‌ها، مجدداً انتخاب شده بودند و بقیه مکث‌ها افزوده شد، وی چنین محاسبه کرد که یک آدم فرست کلاس می‌بایست قادر باشد بین 45 و 48 تن لخته آهن را هر روز بار کند. در واقع، متوسط مقدار بار شده توسط مردانی که در گروههای 5 تا 20 نفری مشغول کار بودند، بین 12 و 14 تن در یک روز بود ـ تایلور ـ یک نرخ مقاطعه‌کاری انگیزشی 60 درصد حقوق بیشتر را پیشنهاد کرد برای کسانی که قادر بودند این نیاز استاندارد 2/471 تن لخته آهن بار شده در هر روز را مرتفع سازند. و یک فرد احتمالی را انتخاب کرد، یک مهاجر هلندی به نام «Henry knolle» پس از آنکه متد صحیح بارگیری را به وی تعلیم داد وی را طوری تنظیم کرد که به هدف تولیدی جدید برسد «Knolle» در این کار موفق شد و علیرغم مخالفت‌ها از جانب بسیاری از کسانی که در آن محوطه کار می‌کردند تایلور برای انتقال فعالانه همه کار محوطه از همان روز مقاطعه‌کاری طی یک دوره دو ساله، آن جا مدیریت کرد ـ وی پیشرفت‌هایی را که مشاهده کرد در عبارات ذیل به طور کلی ذکر می‌کند:

   وقتی کاتب، فولادکاری را ترک کرد، مقاطعه‌کاران Bethlehem بهترین گروه انتخاب شده از کارگرانی بودند که وی تاکنون با یکدیگر دیده بود ـ آنها عملاً همگی از مردان درجه یک بودند چون در هر مورد، وظیفه‌ای که بدان‌ها محول می‌شد تا انجامش دهند به گونه‌ای بود که فقط یک مرد درجه یک می‌توانست آن را انجام دهد. وظیفه‌ها یا تکلیف‌ها عمداً بقدری شدید و سخت بودند  که بیش از یک نفر از هر پنج کارگر (شاید حتی یک درصد کوچکتر از این) می‌توانست نمی‌توانست کار را ادامه دهد. هر تازه واردی که به سر کار می‌رفت به وضوح می‌فهمید که نمی‌توانست کار را ادامه دهد. هر تازه واردی که به سر کار می‌رفت به وضوح می‌فهمید که در صورتی که وی نتواند به طور متوسط دست کم 85/1 دلار در هر روز بدست آورد وی می‌بایست راه را برای کس دیگری که می‌توانست این کار را انجام دهد، هموار کند... شاید برجسته‌ترین تفاوت‌ بین این آدمها و مقاطعه‌کاران معمولی در نگرش ذهنی تغییر یافته آنها بود نسبت به کارفرمایانشان و کارشان و در کل عدم وجود پادویی‌گری از جانب خودشان (Taylor).    شاید جای تعجب نباشد که لحن این کلام توسط بسیاری از بدگویان تایلور به عنوان مدرکی مورد استفاده قرار می‌گرفت دال بر اینکه وی به طور مؤثر هر آنچه در شرایط انسانی می‌ارزد را دنبال می‌کرد و اشتهار خودش را از آن زمان زماندگار کرده است. گر چه همانطور که در فوق نشان داده شد، این مطمئناً اینطور نبود، خصومت اولیه با مسئله «افزایش سرعت» بر تایلوریسم یک اشتهار بدی داد که تا امروز، پایدار مانده است ـ در بافت و زمینه زمان خودش، روش‌های تایلور، همراه با روش‌های متحدین و پیروانش، مخالفت زیادی را از جانب اتحادیه‌های تجاری آمریکایی برانگیخته‌اند و سرانجام .... .

گواهی شهادت تایلور:

   در ماه اوت سال 1911 نخستین اعتصاب بر علیه مدیریت علمی، آنطور که امروزه نام دارد، در زرادخانه استحکامات ارتش در Massachosethy, watertown روی داد. ژنرال «ویلیام کروزئر» رئیس دپارتمان تدارکات ارتش، کار و تحقیق تایلور را مورد بررسی قرار داده است و اینطور دریافته که تکنیک‌های مدیریت علمی برای استفاده در زرادخانه‌های ارتش، مناسب خواهند بود «کروزئه» watertown همراه با Itlimoisec Rock Island را به عنوان کارخانه‌های اصلی برگزید تا مدیریت علمی را در آن آزمایش کند و برای انجام این کار، Dwight V. Merrica را به خدمت گرفت (کسی که در شرکت Bethlehem steelتحت نظر تایلور کار کرده بود).

   گرچه کارهای اولیه در waterton خوب پیش می‌رفت، در Rock Island مخالفت‌ها گسترش یافت از جایی که اتحادیه بین‌المللی ماشین‌سازها شروع به گسترش اغتشاش و آشوب در میان کارگران کردند بر علیه بررسی زمانی. به زودی آشکار شد که اتحادیه‌های کارگری سازمان یافته و بخصوص اتحادیه‌های تجاری صنعتی، یک مبارزه دسته جمعی را آغاز کردند برای مقاومت در برابر گسترش مدیریت علمی ـ تایلور ـ. شخصاً با کروزونه به مشاوره پرداختند که با دقت تمام در water town گام بردارند و مدیریت علمی را براساس یک مبنای تدریجی و تکه تکه به کار برند و فقط پس از مشاوره دقیق با کارگران این کارها را انجام دهند. در واقع وی متعاقباً مشکلات به وجود آمده در water town  را به ارتباطات بد ربط می‌داد تا به مقاومت اتحادیه‌های صنفی در برابر متدهای خودش. با این حال، دلایل زمینه‌ساز برای اعتصاب در «واترتاون» هر چه باشد، علت اصلی، اخراج یک کارگر قالب‌ریز بود که از اینکه مورد بررسی زمانی توسطMerrick قرار گیرد امتناع کرده بود. گر چه این آشوب کوتاه مدت بود اما آشفتگی و آشوب صنعتی در «واترتاون» توسط طرفداران کارگران به کنگره ارائه شد به عنوان آشوبی که از رفتار بد با کارگران به وجود آمده بود به عنوان نتیجه تلاش جهت معرفی تایلوریسم برای تحقیق و تفحص موضوع کنگره کمیته ویژه‌ای را گمارد که متشکل بود ازWilliam B. Wilson یک مقام رسمی سابق United Mine رئیس کمیته خانه کارگرHouse labour و وزیر کار تحت ریاست ویلسون بود William C. Redfoeld تولید کننده‌ای که وزیر بازرگانی ویلسون شد و John Tilson که تنها جمهوری‌خواه در میان این سه تن بود و به عنوان داور عمل می‌کرد جلسات رسیدگی به محاکمه در اکتبر سال 1911 شروع شدند و در فوریه سال 1912 به پایان رسید و تایلور ده ساعت را در آنجا صرف کرد و طی چهار روز به ارائه مدارک پرداخت ـ جَو، هم خصمانه بود و هم مخالف، «طبق گفته‌های wren» «تایلور که به ستوه آمده بود و مورد اهانت واقع شده بود در نزدیکی گواهی دادن و شهادت دادن خودش از جایگاهی که داشت دچار تزلزل شده بود. غرور تایلور به شدت جریحه‌دار شده بود و عمر کاری وی در برابر یک کمیته کنگره‌ای به فحش و ناسزا (کشیده شده بود) ـ با اینحال وقتی آخرین گزارش کمیته ظاهر شد آن، غیرطقعی بود. هیچ مدرکی یافت نشده بود دال بر سوء استفاده از کارگران تحت تکنیک‌های مدیریت علمی و هیچ نیاز برای قانون حمایتی وجود نداشت. معهذا، طرفداران موافق و هم فکر نسبت به کار سازمان یافته اطمینان دادند که الحاقیه‌هایی به آن لایحه‌ها بیافزایند که استفاده از مدیریت علمی بخصوص استفاده از کرنومتر را تحریک کنند. گر چه این طور پیش‌بینی شده بود که چنین الحاقیه‌ها، تایلوریسم را خارج از گماشتن و منصوب کردن دولتی، نگاه دارد اما آنها در این کار، موفق نشدند. همانطور که Judith Merkle منتقد و انتقاد کننده شدید تایلوریسم، تصدیق کرده است: «مداخله کنگره‌ای اجرای ایده‌های تایلور را حتی در خود زرادخانه water town حذف نکرد. در عوض ریشه آنها را تقویت بخیشد. تحریم کردن بکارگیری کرنومتر در تحریک تایلوریسم، شکست خورد». این اعلامیه را تقریباً می‌شد مثل یک کتیبه روی گوری دانست برای تایلوریسم که اغلب علیرغم وجود مخالفت‌ها از اتحادیه‌های کارگری سازمان یافته و کمابیش فاقد هر گونه حمایت از جانب مفسرین آکادمیک، تأثیر عظیمی به دنیای مدرن گذاشت. شهادت و گواهی تایلور در مقابل کمیته خانه مخصوص در شکل چاپ شده‌اش بیش از 280 صفحه بود که بیشتر آن پر بود از سؤالاتی که ویلیام. بی. ویلسون مطرح کرده بود و پاسخ‌هایی که تایلور داده بود. ویلسون که به طور صریح اعلام کرد که تلفیق بکارگیری مدیریت علمی، متدهای پیشرفته و تکنولوژی جدید به فروپاشی کنترل باقیمانده کارگران به فرایند کار منجر می‌شود و بیکاری را به وجود می‌آورد. البته این نگرش ایتحادیه‌های تجاری صنعتگران بود در هنگام مواجه شدن با مدیریت علمی این متد مارکسیست، در کارهای ـ هاری براورمان ـ در طی دهه 1970 دوباره مطرح شد ـ دیدگاه تایلور، برعکس، این بود که همه این چیزها به واسطه تقاضاها برای پیشرفت توجیه می‌شوند و تمایل دارند که فعالیت اقتصادی و رشد اقتصادی را تحریک کنند و از این طریق، گسترش و توسعه اشتغال را تضمین کنند نه اینکه فقدان اشتغال را. بنابراین کارگرانی که جای آنها را اصلاحات و ابداعات می‌گیرند، به سهولت مشاغل دیگری پیدا خواهند کرد اگر که برای آموزش مجدد و استقرار مجدد، آماده شوند. به علاوه، با اینکه ویلسون از مزایا و منافع تجارت اشتراکی و جمعی طرفداری می‌کرد، تایلور عقیده محکم خود در پرداخت‌های انگیزش فردی اثبات می‌کرد.

   آنطور که Aitken تفسیر کرده است:

   بینش تایلور در منطق کلی کارهای صنعتی با فرضیه‌های خاصی در مورد روانشناسی انسان و یک روش خاصی برای مشکل تشویقی‌ها در هم آمیخته بود. تایلور، مثل همه هم عصرانش، دیدگاه طبیعت انسانی که اصالت سودگرائیBenthamite مطرح کرده بود را بدون هیچ پرسشی پذیرفته بود. این پذیرش، روش تایلور برای مشکل پرداخت تشویقی‌ها در محل کار را تعیین می‌کرد.... اهداف کارگر می‌بایست با اهداف شرکت تجاری انطباق داده می‌شد. قرار شده بود که با افزایش دستمزد کارگر از طریق سیستم دستمزدهای تشویقی و انگیزشی، این مشکل مرتفع شود. (Aitken 1960)

   با اینحال، تضمین این که اهداف کار و اهداف شرکت در انطباق باشند به چیزی بسیار فراتر از بررسی زمانی و دستمزدهای تشویقی، نیاز داشت. همانطور که تایلور در شهادت و گواهی خودش مطرح کرد، این به معنای ساخت مجدد نگرش‌ها و ایجاد یک تغییر قطعی در روابط بین مدیریت و کارگران بود. تایلور اینطور در نظر داشت که مدیریت علمی در صورت بکارگیری صحیح و پذیرش طرفین، می‌تواند جوی از اطمینان، هماهنگی و موفقیت دو جانبه را به وجود آورد. که این دو جملات خودش اینطور بیان می‌شود:

   مدیریت علمی، یک ابزار کارایی نیست بلکه ابزاری است از هر نوع برای امنیت بخشیدن کارایی و سودمندی، مدیریت علمی در ماهیت خود، یک انقلاب فکری کاملی از جانب کارگری که در صنعت خاصی مشغول به کار است ـ یک انقلاب و دگرگونی ذهنی و فکری کامل از جانب این کارگران نسبت به وظایفشان نسبت به کارشان و نسبت به همکارانشان و نسبت به کارفرمایشان ـ را در بر می‌گیرد. و به طور مساوی انقلاب فکری کاملی از جانب کسانی که در طرف «مدیریت» هستند ایجاد می‌کند اعم از فرمن، سرپرست، مالک آن شرکت، هیئت مدیره ـ یک انقلاب فکری کامل نسبت به وظایف خودشان در ارتباط با همکارانشان در مدیریت، نسبت به کارگران و نسبت به همه مشکلات روزانه‌شان. و بدون این دگرگونی ذهنی کامل در هر دو طرف مدیریت علمی موجودیت ندارد. (Taylor, 1911)

   اعلامیه تایلور تقسیم‌نبدی در کار وی بین تکنیک‌های بررسی زمانی و پروژه مدیریت علمی با هدف مرتفع ساختن کشمکش صنعتی را در بر دارد. همانطور کهlydall urwickمشاهده کرد و می‌گوید: این سرعت بالای شرکت‌های فولادسازی، مراقبت از بستن کمربندها، برنامه‌ریزی طبقه‌بندی ابزارهای هوش افزایی نبودند که هدایای بزرگ وی به دنیا باشند، بلکه «انقلاب فکری» بود که وی اغلب بر آن خیلی تأکید داشت که برای بکارگیری متدهای وی ضروری می‌باشد. (Urwick 1929)

خلاصه نکته سنجی:

   تایلور طبق گفته‌های Aitken: «نخستین کسی بود که بهترین چیزهایی که در مورد مدیریت انسان‌ها مطرح بود را سنتز کرد و به صورت سیستماتیک در آورد و تکنیک‌هایی را ارائه داد که با آنها، این هنر در آینده، گسترش یابد». مهندس، در قلب تئوری‌سازی تایلور قرار داشت زمینه‌ای فراهم می‌کرد برای توسعه و گسترش آن، یعنی دیدگاه دنیا که با آن ادامه می‌یافت و سرانجام توجیه‌ای را برای بکارگیری گسترده آن ارائه می‌داد.

   هدف از مدیریت علمی این بود که فعالیت‌های افراد به همان طریقی مورد آنالیز و کنترل قرار می‌گیرند که مهندسین ماشین‌ها را آنالیز و کنترل می‌کنند. از این رو موفقیت مهندسین در متحد ساختن ظرفیت‌های تولیدی مطالب و مواد فیزیکی نه فقط در مهندسی بلکه در همه جنبه‌های کار می‌بایست گسترش یابد. نکته اصلی و مرکزی سیستم تایلور، و میل و اشتیاق به عقلانی کردن و استاندارد کردن تکنیک‌های تولید در جهت بالا بردن منافع اقتصاد، کارایی و موفقیت دو طرفه بود. نکته قابل توجه اولیه و اصلی وی متقاعد ساختن کارگر بود برای تعقیب و دنبال کردن اهداف فردی که واسطه پرداخت‌های تشویقی و انگیزی برانگیخته می‌شوند.

   بدون شک دیدگاه تایلور از انگیزاندن انسان تا حدی ساده انگارانه بود و درک وی از اهمیت که محدود و کلاً منفی بودند. معهذا، تمسک جستن وی به مسئولیت‌های دو طرفه مدیران و کارگران در مجموع همراه با طرفداری وی از «انقلاب فکری‌» مدارکی ارائه می‌دهند دال بر اینکه عقیده وی به فردگرایی خیلی فراتر از آن بود که کلی باشد. تأثیر تایلور به تئوری مدیریت متعاقب بسیاری بی‌اندازه و عظیم بود. در انگلستان، واکنش اولیه نسبت به مدیریت علمی، تلفیقی بود از خونسردی و بی‌تفاوتی از طرف مدیریت که فکر می‌کردند آن را نمی‌خواهند. در میان مدیران انگلیسی، علاقه به کارهای تایلور بیشتر متمرکز بود بر تخصص فنی وی در زمینه فولادسازی سرعت بالا به جای آنکه بر تئوری مدیریت متمرکز باشد. اتحادیه‌های صنفی به مخالفت‌های انتشار یافته اتحادیه‌های آمریکائی نسبت به مدیریت علمی توسل می‌جستند و این دیدگاه را داشتند که این با رفتار خشن با کارگران، مترادف می‌باشد.

   خصومت و عناد و اتحادیه‌های آمریکائی به مدیریت علمی نمود خود را در صحنه‌هایHoxie Report بدست آورد که در سال 1915 انتشار یافت و همه شکایت‌های متعارف در مورد کار و تحقیق تایلور را در برداشت. «رابرت فرانکلین هوکسی» استاد اقتصاد سیاسی در دانشگاه شیکاگو در 35 کارگاه دست به پژوهش و تحقیقاتی زد. در این کارگاهها، مدیریت علمی اجرا شده بود. گزارش وی که تحت این عنوان چاپ شد «مدیریت علمی و کارگر» ادعاهای مدیریت را در حمایت از مدیریت علمی و ادعاهای اتحادیه‌های صنفی بر علیه آن را مورد پژوهش قرار داده بود. وی در تحقیق خود بین مدیریت علمی در فرم نظریه‌ای آن و مدیریت علمی آنطور که به نظر وی در عسل، کار می‌کرد، هیچ تمایزی قائل نشده بود. به طور خلاصه وی نسبت به اهداف آن و ادعاهای بدبینانه آن به طور کلی مخالف بود بخصوص آنهایی که به دموکراسی صنعتی مربوط می‌شدند. وی مدیریت علمی را اینطور تصویر می‌کرد که به طور غیرقابل اجتناب‌ناپذیری به مهارت‌زدایی منتهی می‌شود  برای استقرا و حفظ و نگاهداشت وحدت صنفی به طور کلی اما به طور خصوصی، اتحادیه‌های صنعتی خصومت‌آمیز می‌باشد. متن ذیل، نکاتی را ارائه می‌دهد: مدیریت علمی در صورتی که به طور کامل و به طور مناسب اعمال شود، ناگزیر میل دارد به فروپاشی و تلاشی ثابت صنعت‌ها و افزارمندی و حذف ثابت مهارت‌ها به شکل کم عمق‌سازی دانش صنعتی و کارگری، بجز برای طبقه‌های پایین‌تر کارگران. اگر مدیریت علمی ایده‌آل بودند آنطور که امروزه به طور کامل و قابل فهم فرمول بندی شده‌اند، هر کسی که در خیابان راه می‌رفت، می‌بایست یک رقیب عملی باشد برای تقریباً شغل هر کارگر. چنین موقعیتی ناگزیر بر مبنای وحدت امروزی را در شکل غالب خود در هم می‌ریخت و تجارت جمعی و اشتراکی را مانع می‌شد همانطور که امروزه در هر وضعیت مؤثر امکان‌ناپذیر است با توجه به موضوعاتی که از نظر اتحادیه‌ها، حیاتی‌ترین است. و افزودن به همه اینها، مزیت‌های بدست آمده توسط کارفرمایان در جمع کردن و سیستماتیک کردن برای استفاده‌های خودشان و تمایلات تخریبی مدیریت علمی تا آنجا که تبادلات اشتراکی و وحدت گرایی امروزی بدان توجه دارد، به نظر غیرقابل اجتناب می‌آیند. (Hoxie,1915)

   نکته جالب آنکه، مخالفت Hoxi با مدیریت علمی و جانبداری وی از حق تقدم‌ها و امتیازات و وضع کنونی صنعتی، حمایت برای مدیریت علمی و کارایی بیشتر بین کارفرمایان را تقویت می‌بخشید نه اینکه آنرا دچار فرسایش کند. از اینرو همانطور کهClaude S. George می‌گوید: «Hoxie را باید به خاطر سپرد زیرا وی انسان‌ها را واداشت دوباره وفاداری خودشان را به علم جدید مدیریت بسنجند و در عقاید خودشان نسبت به کارایی آن و ارزشی که برای جامعه دارد، به طور محکم بایستند ـ استهزا کردن تند و شدید وی از این جنبش بیشتر آن را محکم‌تر کرد نسبت به آنچه پذیرش وی توانست انجام دهد». از اینرو علیرغم انتقادها و مخالفتها، تأثیر ایده‌های تایلور به طور ثابت افزایش یافت. آنها از طریق تلاش‌های Henri le chatelier به دنیای انگلیسی زبان‌ها راه یافت (فصل 5). در انگلستان کار وی توسط تلاش‌های Lyndall urwick معرفی شد. در اتحادیه جماهیر شوروی، روزنامه «Pravda» در سال 1918، به نقل از لنین چنین گفت: «ما می‌بایست هر پیشنهاد علمی و پیشرونده سیستم تایلور را امتحان کنیم». مشابهاً بینش‌ها و تکنیک‌های تحقیق‌ها و کارهای تایلور در مرحله اولیه ترجمه‌های کارهای وی که در سال 1912 انجام شدند، به ژاپن معرفی شدند. از اینرو همانطور کهChristel lane به طور هوشمندانه ملاحظه کرده است «تایلوریسم از ایالات متحده به سراسر دنیای صنعتی و دنیای در حال صنعتی شدن گسترش یافته است». (Lane, 1989)

Frederick W. Taylor

Frederick W. Taylor published his paper "A Piece-Rate System" in 1895, proposed elimination of worker "soldiering" and laziness; managers should control the workplace as he had done at Midvale Steel Works after 1878, using timed motion studies, paying workers by the piece rather than by the hour, finding the "one best way' to do work, coordinating supplies and tools from a central office to "rationalize" the factory. Taylor installed his system at Bethlehem Steel 1898-1901, studied simple job of loading pig iron and need to select proper worker for the job of lifting the 92-lb pig bar, paid Schmidt $1.85 a day rather than $1.15 earning 60% higher wage for loading 380% more pig iron, improved cutting tools with slide rests and with small amounts of tungsten and chromium to remove 300% more metal

Edit by: Mahd i Yarahmadi Khorasani

http://faezehdanehkar.persianblog.ir